Estimados amigos y colegas,
En esta oportunidad, les adjunto un artículo que puede ayudar a imaginar y prepararse para el día después:" From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return", de McKinsey.
El artículo propone cuatro áreas estratégicas para enfocarse.
Para facilitarles la lectura, más abajo encontrarán un resumen en castellano.
Y en este link encontrarán el artículo en inglés: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/from-surviving-to-thriving-reimagining-the-post-covid-19-return?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=bffa056f56194cf9a23896e9b7493fd4&hctky=2154537&hdpid=e9cae67b-53bd-43ba-9069-9322307ebb98
Saludos, Patricia.
Resumen Ejecutivo:
El artículo sugiere que para volver más fuertes, las compañías deberían re-imaginar su modelo de negocios a medida que vuelven a velocidad plena. El momento no debe perderse: aquellos que intensifiquen su juego estarán mejor y mucho más listos para enfrentar los desafíos y oportunidades de la próxima normalidad que aquellos que no lo hagan.
Hay cuatro áreas estratégicas en las que enfocarse: recuperar ingresos, reconstruir operaciones, repensar la organización y acelerar la adopción de soluciones digitales.
1. Recupere rápidamente los ingresos.
La velocidad es importante: no será suficiente para las empresas recuperar los ingresos gradualmente a medida que la crisis disminuya. Tendrán que repensar fundamentalmente su perfil de ingresos, posicionarse a largo plazo y adelantarse a la competencia. Para hacer esto, las empresas deben tener:
• Mentalidad de 'start-up'. Esto favorece la acción sobre la investigación y las pruebas sobre el análisis.
• Lo humano en el centro. Las empresas deberán repensar su modelo operativo en función de cómo trabaja mejor su personal.
• Aceleración de digital, tecnología y análisis. Ya es un cliché: la crisis de COVID-19 ha acelerado el cambio a lo digital. Pero las mejores compañías van más allá, al mejorar y expandir sus canales digitales. Están utilizando con éxito análisis avanzados para combinar nuevas fuentes de datos.
• Orientación al cliente. Las empresas necesitan comprender qué valorarán los clientes, después de COVID-19, y desarrollar nuevos casos de uso y experiencias personalizadas basadas en esos conocimientos.
• Ecosistemas y adaptabilidad. Dadas las interrupciones relacionadas con la crisis en las cadenas y canales de suministro, la adaptabilidad es esencial. Eso significará cambiar el ecosistema y considerar colaboraciones no tradicionales con socios en toda la cadena de suministro.
La rápida recuperación de los ingresos no es solo una forma de sobrevivir a la crisis. Es la próxima normalidad sobre cómo deberán operar las empresas. En este contexto ¿cómo eligen los líderes qué hacer? Vemos tres pasos.
A Identificar y priorizar oportunidades de ingresos. Lo importante es identificar las principales fuentes de ingresos y, sobre esa base, realizar los movimientos "ahora o nunca" que deben ocurrir antes de que la recuperación comience por completo.
B Actuar con urgencia. Durante la crisis actual, las empresas han trabajado más rápido y mejor de lo que soñaron posible hace solo unos meses. Mantener esa sensación de posibilidad será una fuente permanente de ventaja competitiva.
C Desarrollar un modelo operativo ágil. Impulsados por la urgencia, los líderes de marketing y ventas están cada vez más dispuestos a adoptar métodos ágiles; se están acostumbrando a saltar a videoconferencias rápidas para resolver problemas y dar a los equipos remotos más autoridad para tomar decisiones. Pero esto es efectivo solo si hay un plan de crecimiento claro.
2. Operaciones de reconstrucción.
La pandemia de coronavirus ha cambiado radicalmente los patrones de demanda de productos y servicios en todos los sectores, al tiempo que expone puntos de fragilidad en las cadenas de suministro y redes de servicios globales. Al mismo tiempo, ha sido sorprendente lo rápido que se han adaptado muchas empresas, creando nuevos niveles radicales de visibilidad, agilidad, productividad y conectividad del cliente final. Ahora los líderes se preguntan: ¿cómo podemos mantener este desempeño? A medida que los líderes de operaciones buscan reinventar su forma de trabajar y, por lo tanto, posicionarse para la próxima normalidad, están surgiendo cinco temas.
A Construcción de la capacidad de resiliencia. Las compañías exitosas rediseñarán sus operaciones y cadenas de suministro para protegerse contra una gama más amplia y más aguda de posibles 'shocks'. Además, actuarán rápidamente para reequilibrar su base global de activos y la combinación de proveedores.
B Acelerar la digitalización de la cadena de valor de extremo a extremo. La creación de este nuevo nivel de resistencia de las operaciones podría ser costosa, tanto en tiempo como en recursos. Sin embargo, la buena noticia es que los principales innovadores han demostrado cómo la "Industria 4.0" (o el conjunto de herramientas y enfoques digitales y analíticos de la Cuarta Revolución Industrial) puede reducir significativamente el costo de la flexibilidad. En resumen, las operaciones de bajo costo y alta flexibilidad no solo son posibles: están sucediendo.
C Aumento rápido de la transparencia de los gastos de capital y gastos operativos. Para sobrevivir y prosperar en medio de las consecuencias económicas, las compañías pueden construir sus próximas operaciones normales en torno a un enfoque renovado del gasto. Las empresas también están tratando de convertir los costos de capital fijo en variables al aprovechar los modelos "como servicio".
D Abrazando el futuro del trabajo. El futuro del trabajo, definido por el uso de más automatización y tecnología, siempre estuvo llegando. COVID-19 ha acelerado el ritmo.
E Re-imaginar una ventaja competitiva de operaciones sostenibles. Los cambios dramáticos en la estructura de la industria, las expectativas del cliente y los patrones de demanda crean una necesidad de cambios igualmente dramáticos en las estrategias de operaciones para crear una ventaja competitiva y nuevas propuestas de valor para el cliente.
La velocidad seguirá siendo parte de la esencia. Las empresas que reconocen esto, y que están dispuestas a establecer nuevos estándares y cambiar viejos paradigmas, construirán una ventaja estratégica a largo plazo.
3. Repensar la organización.
Llámelo el "gran descongelamiento": en el calor de la crisis del coronavirus, las organizaciones se han visto obligadas a trabajar de nuevas maneras y están respondiendo. Gran parte de este progreso proviene de cambios en los modelos operativos. Los objetivos claros, los equipos enfocados y la rápida toma de decisiones han reemplazado a la burocracia corporativa. Ahora, a medida que el mundo comienza a moverse hacia la era posterior a COVID-19, los líderes deben comprometerse a no volver atrás. La forma en que re-imaginen sus organizaciones contribuirá en gran medida a determinar su ventaja competitiva a largo plazo.
Específicamente, deben decidir quiénes son, cómo trabajar y cómo crecer.
A Quienes somos. En una crisis, lo que importa se vuelve muy claro, muy rápidamente. La estrategia, los roles, el compromiso personal, la orientación externa y el liderazgo, tanto de apoyo como exigente, se pueden ver ahora mucho más claramente. Creemos que el contrato social entre el empleado y el empleador está cambiando fundamentalmente. Los líderes y los empleados tienen un sentido de propósito compartido y una cultura de desempeño común; saben lo que representa la empresa, más allá del valor para los accionistas, y cómo hacer las cosas bien.
B Cómo trabajamos. Muchos líderes están reflexionando sobre cómo los equipos pequeños y ágiles construidos con prisa para enfrentar la emergencia COVID-19 tomaron decisiones importantes más rápido y mejor. Lo que las empresas han aprendido no puede ser ignorado, a saber, que una organización más plana que delega la toma de decisiones en una red dinámica de equipos es más efectiva.
C Cómo crecer. Al salir de la crisis, las organizaciones deben responder preguntas importantes sobre el crecimiento y la escalabilidad. Tres factores serán los más importantes: la capacidad de incorporar datos y análisis en la toma de decisiones; la creación de plataformas de aprendizaje que apoyan la experimentación individual e institucional y el aprendizaje a escala; y el cultivo de una cultura organizacional que fomenta la creación de valor con otros socios.
Las organizaciones que están haciendo el cambio desde sistemas cerrados y relaciones transaccionales individuales, a plataformas digitales y redes de asociaciones mutuamente beneficiosas, han demostrado ser más resistentes durante la crisis. "Cada negocio es ahora un negocio de tecnología, y lo que más importa es una comprensión profunda del cliente, que está habilitado por la tecnología", comentó un CEO minorista.
4. Acelere la adopción digital para permitir la reinvención.
Durante el período de recuperación temprana de reapertura parcial, los líderes empresariales enfrentarán algunos desafíos fundamentales. Uno es que el comportamiento del consumidor y los patrones de demanda han cambiado significativamente y continuarán haciéndolo. Otro es que la forma en que la economía vuelve a la vida diferirá de un país a otro e incluso de una ciudad a otra.
Para abordar estos desafíos, los líderes deberán establecer una agenda digital ambiciosa e implementarla rápidamente, en el orden de dos o tres meses, en oposición a la norma anterior de un año o más. Hay cuatro elementos en esta agenda:
A Reorientar los esfuerzos digitales para reflejar las expectativas cambiantes de los clientes. Para adaptarse, las empresas deben repensar rápidamente las travesías de los clientes y acelerar el desarrollo de soluciones digitales.
B Usar datos, Internet de las cosas e Inteligencia Artificial para administrar mejor las operaciones. Paralelamente, las empresas deben incorporar nuevos datos y crear nuevos modelos para permitir la toma de decisiones en tiempo real.
C Acelerar la modernización tecnológica. Las empresas también necesitarán mejorar considerablemente su productividad de TI para reducir su base de costos y financiar un desarrollo rápido y flexible de soluciones digitales.
D Aumentar la velocidad y la productividad de las soluciones digitales. Para hacer frente a la crisis y sus consecuencias, las empresas no solo necesitan desarrollar soluciones digitales rápidamente, sino también adaptar sus organizaciones a los nuevos modelos operativos y entregar estas soluciones a clientes y empleados a escala.
Está claro que el 'business as usual' no será suficiente: el juego ha cambiado demasiado. Pero al reinventar cómo recuperan, operan, organizan y usan la tecnología, incluso cuando regresan al trabajo, las empresas pueden sentar las bases para un éxito duradero.
